中国企业的第一大革命：理念革命

　　观念的革命决定着行动的革命。没有观念的革命，行动的革命是难以想象的，这就是多少年来我们一直强调“转变观念”的根本原因。而中国加入WTO对我们的企业形成最深层冲击的可怕就是观念的冲击，从而引发企业理念的根本变革。

　　1．企业的民族性定位将转化为全球性定位。

　　多少年来，我们的企业一直以强调民族工业的中国特色为主要观念立足点，似乎一个企业在经营过程中如果失去了民族性就失去了灵魂。而这样的强调往往限制了我们企业的发展思维，从而丧失了征服国际市场的能力，同时往往引起了竞争者的高度警惕，更引起了目标市场所在国家政府的注意。这种定位与我们国家的经济落后有关系，也与我们的文化有关系，因为我们在国际经济竞争的环境中往往是一个弱者。弱者心态驱使我们总是用民族情绪的眼光对待无情的经济行为和大量的企业行为，使得很多企业常常肩负着“民族振兴”的压力。这种压力有时让企业在国际经济竞争中出现违反经济规律的行为，或是贪大求快，或是不能与海外资本进行符合双方经济利益的理性选择。

　　如果说中国加入WTO之前或者开放之前这种民族定位激励着我的企业积极进取拓展海外市场，那么，今天这种狭隘的民族性定位观念将成为企业全球化发展的绊脚石，到头来可能会损害民族的根本利益。我们不能因为经济全球化具有相当程度的负作用和弱肉强食的残酷竞争规律就采取敌视态度，并以“民族性”定位来躲避竞争，希望能够在等我们靠自己发展壮大之后再去与强大对手竞争。然而，历史是不会等待的，开放是不可阻挡的，尽管开放并不能确保我们会受益于全球化，但自我封闭只能使我们更加“边缘化”，只会越来越落后。我们的企业更是如此。抱怨别人如何强大，不能改变自己的弱小。抱怨跨国公司占尽优势、利用资本欺负人，也无济于事，因为企业竞争、经济竞争的逻辑本来就是“弱肉强食”，从古到今，历来如此，认识到这一点不过是回到常识，而不是什么值得大惊小怪的“新发现”。一位企业家说得好：“我们与发达国家的企业在进行着一场起点不一样，但终点却一样的竞争”。这种现实要求我们的企业定位应该是全球性的，而不是民族性的。这种定位要求企业家的心态是全球性的、视野是全球性的、战略是全球性的、资源配置是全球性的、文化是全球性的、管理是全球性的。只有这样的定位，企业才能在全球市场上形成竞争力。在企业制度日益全球化的同时，全球市场包括数百个国家和数千种文化。一个企业定位的民族性太强往往很难走出国门，很难获得国际市场的认可，甚至遭到拒绝或打击。跨国公司大肆推行本土化策略的意义就在于此。

　　全球性定位并不是抛弃了民族的利益，民族的根本利益就是企业的强大和发展。历史证明，很多企业由于不能解决好自身的定位而在国际市场上遭受挫折。比如，美国的苹果电脑公司在20世纪80年代刚刚进入日本市场的时候，自以为美国标准的产品肯定会受到欢迎。它的广告语告诉人们：“我们是美国人，世界上所有其他国家的人都买我们的产品，所以你们也应当买我们的产品。”结果是5年换了4个日本经理也打不开局面。苹果决策层终于发现是企业定位出了问题，慢慢地变成了“一个有美国味的日本企业”，获得了日本人的认可。

　　2．企业的感觉化思维将转换为WTO意识。

　　实际上，我们的企业对WTO早已经熟悉得不得了，因为从10年前，我们就已经开始了加入关贸总协定的谈判，同时，国内也随之开始了一轮又一轮的研讨和培训，企业也就开始了长达10多年的WTO（先是关贸总协定）梦想（无论是好梦还是噩梦）。当我们国家真的加入WTO了，许多企业管理者仍然感到不知所措。特别是中国企业在一系列事件中的表现使我们觉得中国企业仍然是WTO意识“文盲”，比如，我国不少企业在反倾销案件中的表现使我们感到中国企业在真的遇到国际商务纠纷问题的时候，根本不知道应什么国际规则来应对！比如，我国几乎所有企业在面对国际企业巨头利用垄断优势在与我们竞争时，我们只停留在慨叹力量弱小的基础上，而不懂得利用反垄断的规则去维护自己的权益！

　　这些现象促使我们不得不思考：这是为什么？

　　人们在讨论WTO影响的时候，往往侧重于它的具体行业影响，但忽略了对WTO本质的认识，似乎只要把握了行业的变化趋势，企业就可以胜券在握。其实不然。因为，我们的企业对国内的市场变化和行业发展趋势是相当熟悉的，但仍然难以拥有十分的胜算。当然，行业的影响是非常重要的，但就企业而言，即使对行业的变化趋势了解透彻，企业也很难对加入WTO后的形势拥有准确的把握，因为行业形势的变化是企业所不能控制的和转变的，只能对环境进行积极的适应。因此，笔者觉得，面对WTO的到来，企业首先应该拥有一个明确的WTO意识。

　　WTO的规则有很多条，企业要全部掌握是不现实的，也是不可能的，更是不必要的，就像我们是一个法治国家，但并不需要也不可能熟记全部法律条款，即使那些律师也做不到，但必须拥有强烈的法律意识，遇到问题的时应知道处理问题的方式和从那里找到适合的规定条款。面对WTO，我们的企业需要的就是这样的意识，笔者称之为“WTO意识”。

　　坦率地讲，应对WTO，作为一个市场经济主体的企业首先就是要时时刻刻记住WTO组织的本质，也就是说，WTO为什么成立？WTO为什么能够存在？这就是WTO关于贸易或交易的公平原则、公开原则、非歧视原则、协商原则、惯例原则、非政治原则等等。当你的企业需要进行国际贸易的时候，首先要想到的就是这些原则。许多人会认为，这些是老生常谈的事情，但在实际上，我们的企业并没有完全意识到这些本质并在实际中成为自身行为的指南，而WTO的加入意味着遇到问题首先应该想到WTO的规则是什么？国际贸易的游戏规则将成为主导我们行动的主流意识，而不能凭借自身的感觉和感情因素，更多的问题要通过国际通行的法律手段和商务手段解决，法律问题将成为中国加入WTO后的对外贸易的突出问题，其中最突出的就是反倾销、反垄断、反补贴问题。从实际中看，我们的企业遇到这些问题时的第一个反应就是不知所措、恐惧或民族主义情绪强烈，似乎总是别人在故意“整”我们。实际上，只要我们从事国际贸易，这些问题就将永远伴随着我们的对外贸易关系，这是一个国际贸易关系的常态。我们要理性的看待这些问题，把它作为一个常态接受下来，但需要准备好各类法律顾问和商务顾问进行应对。大家不要忘了，国际贸易关系的实质就是永恒的利益关系，商业活动中没有永久的朋友，也没有永久的敌人，不能像国内那样，只要企业经营者与某个关键人物私人关系比较好，就可以把公开的商务活动变成了一种私人感情或私下个人利益的一种交换。如果说，WTO对企业形成冲击，可能这种规则的冲击应该是最大的，而且是涉及国内所有企业。在国内，企业遇到问题，第一个想到的是“找关系”“托人情”，加入WTO，企业在国际市场上进行商务活动中遇到问题，首先应该想到的是“规则”，首先应该想到的是通过什么样的法律手段进行解决，通过什么样的商务惯例进行解决，用什么WTO规则进行处理。即使对方国家的总统对你的企业表示出了强烈的好感，你也不能忘记规则，因为真的发生了问题，总统的微笑也救不了你，千万不要忘了，对方国家总统/首相微笑的背后是经济利益的支持。

　　3．企业由应战性思维将转化为战略竞争思维。

　　中国的企业要想在中国加入WTO的全球化市场竞争中取得好成绩，并形成自己的强势品牌，有更多的企业进入500强，特别是制造业500强。就不仅关注国际市场的变化和行业的变化，还必须形成强烈的战略意识，因为我觉得，我们的企业最大的危机是战略危机。

　　在市场经济条件下，任何企业都要参与竞争。竞争是市场经济的核心。就企业而言，有一个如何参与竞争的问题，尤其是在中国加入WTO的前提下。我们前一阶段，对于迎接WTO的应对策略过多侧重于行业影响，而行业影响往往是政府的政策问题，关键是我们的企业如何应对，是个具体的策略问题。

　　我国的大部分企业都是随机的参与竞争，是一种应战性思维，具体体现为根据竞争的形势采取随机性的策略，缺乏全局性和长远性，口号就是“狼来了，我们如何应战”。

　　真正的战略家是驾御竞争而不是追随竞争，不是被动的应战，要进行竞争设计而不是随机参与。不能别人出什么招数我就出什么招数，要注意竞争规则的创新，创造新的竞争平台。

　　战略竞争的主要特点在于：

　　第一，战略竞争注重目标的长远性和希望性，代表着企业发展的愿望目标而不一定是精确的利润目标。战略目标着眼于公司长远的利益，不计较“一城一地”的得失，而我们许多企业进行战略的规划的核心则是每年盈利多少，几年的销售额和利润达到多少，本身业务的发展速度；而战略竞争着眼于建立一套公司整体的盈利模式和可持续性发展，不计较具体产业的变化；规划应明确每个产业的销售收入和利润以及产业结构。

　　这就是今天很多有远见的企业进行战略愿景管理的根据，不要把发展仅仅停留在我们有什么样的资源和现有的环境基础上，而是根据战略愿景不断调整和整合相关的资源，战略愿景和战略规划的最大区别就在于愿景所具有的创造性、灵活性、希望性和前瞻性。

　　从这点看，西方大型跨国企业的战略素养确实远远高于我国企业，我们国家是战略家层出不穷的国度，《孙子兵法》等战略经典却成了别人的工具，而我们的企业却把别人用西方语言讲过的《孙子兵法》视为至宝，却常常不能建立行之有效的战略。应该说，国有企业之所以没有战略意识与总经理的任期和利益机制不合理有关，而许多民营企业没有战略意识则是缺乏素质和必要知识的表现。

　　成熟的国外大公司的每次行动都蕴涵着长远的全球战略意图，在与他们竞争时千万要小心，我们中国人爱耍小聪明，占小便宜吃大亏。我们判断一个企业的战略绝不能从他提供的宣传资料来判断，因为这些宣传资料都经过了加工，学习一个企业的战略也是如此。

　　第二，战略竞争强调战略策划的系统性和整体性，意味着形成整体的盈利模式而不是策略的分散化。

　　战略竞争的要求是要对企业的竞争进行整体策划，而不是仅仅策略的策划。可以说，整体比任何部分都重要。近几年来，我们的企业界流行策略策划，当然，具体的策略是非常有意义的，这很难使企业形成强大而持久的竞争力，多少家公司为了造名而风靡一时，但很快退出了舞台，因此，局部的策略绝对不能取代整体的策划和精心的组织，以及精心的实施方案。否则可能会伤及整体，甚至再好的策略也会被别人模仿，领先的自己则可能处于下风，比如价格战、礼品战、折扣战，甚至技术战、广告战、公共关系战等，但作为整体的战略则是难以模仿的。我们可以举一个简单的例子。竞争对手可以模仿任何具体策略的概率要小于1，因为它不可能完全克隆，那么，概率合成很快使在整个系统上模仿成为极不可能的事（0.9*0.9*=0.81;0.9*0.9*0.9*0.9=0.66）。一个试图模仿另一个经营模式或盈利模式的企业很难成功，甚至失败。红高粱模仿麦当劳经营模式的失败是最好的例子，即使别的模仿者能够生存，也很难造就麦当劳式的业绩，或者与其抗衡。

　　第三，战略竞争强调革命性的突变，注重企业发展特征的变革性而不是发展的渐进性。

　　自然竞争是渐变的互动方式，是自发的适应性。也就是前面说的，跟着别人屁股后面跑，强调过程的渐进性，尤其强调自我滚动，是自然适应。我国不少企业以学习型组织自居，而且把学习型组织看作加强培训的代名词，实际上，从这个意义上看，每个企业都可能成为学习型组织，更重要是要比别人学的更好，而且学习什么，学习不仅仅是学习具体的管理技术，企业家更重要的是战略意识。我们不是否认自然竞争的重要性，有时一个企业特别是中小企业在有限的条件下很难进行飞跃，但这并不是不进行战略竞争理由，而且战略竞争在我国经济进入过剩经济时代和加入WTO后显得更加重要，因为自然竞争会导致企业的一致性，而战略竞争的革命性特点才能培育企业的差异性，没有革命性的突破性行为，企业以及产品的差异性很难形成，没有形成差异化的竞争，失败是难以避免的。这种差异是整体战略的差异，而不仅仅是具体产品的差异。无论是美国的GE还是我国的海尔都非常这种革命性，甚至有人说，革命已经成为企业的一种生活方式。韦尔奇说“在必须变革前作出变革”。

　　第四，战略竞争注重现成规则的突破与新规则的创建，着力于摆脱传统的束缚而不是对规则的崇拜。

　　竞争是有规则的。但规则除了法律之外，往往是强者制定出来或约定俗成的。在市场经济的激烈竞争中，一般有三类公司，第一类是规则的制定者，如IBM、微软、可口可乐公等行业巨头，实际是寡头垄断者；第二类是规则的接受者，就是那些依附于巨头而生存的企业，美国的麦道飞机就是如此，现在干脆被别人兼并了。在这类公司中，“我们更加努力”的口号可能是一个伟大的广告口号，但作为公司战略却显得无奈和无效；当那些巨头们如微软不断修改规则的时候，这些公司除了跟着跑以外，几乎无能为力，结果就是靠巨头的恩赐生活；第三类就是规则的破坏者和新规则的创建者，如微软公司、戴尔公司、甲骨文公司等。这些公司的特点是既不受传统束缚有没有对先驱者敬畏而产生的束缚，急于破坏行业规矩，它们是激进分子，也往往是革命者，甚至可能成为行业的领袖。

　　遵守商业规则是必要的，但这个规则只是国家的法律，而不能完全遵守那些大型巨头划定的圈子，如果我们完全按照那些国际巨头的竞争机制安排发展自己，到头来只可能是别人的附庸，成为低级制造业的基地，因此必须形成有利于自己的规则，敢于进行既定规则的突破，海尔品牌的崛起就是对德国利勃海尔模式的突破；联想由代理向制造的转移也是一种规则突破。成功的竞争对手可能会拘泥于成功的“诀窍”，新竞争者所拥有的最有利武器就是一张白纸，一个在位者的最大弱点就是对公认规则的相信。

中国企业的第二大革命：经理革命

　　经理人的频繁“换马”成了2000年特别是2001年以来中国企业界一道耀目的风景线，从长虹集团赵勇的出局到杨宏儒出走“新四通”,再到科龙的班子“换血”、荣事达洋总裁的下台，以及王惟尊与喷施宝公司董事长王祥林的恩怨，华帝公司“一个和七个”的故事，而互联网公司更是经理人“换马”的密集区，从新浪的王志东、中公网的谢文，到搜狐的李文谦，一个接一个这个行业中赫赫有名的名字，逐渐在出局的名单中赫然出现，还有一些令人猜测的故事，如一直传言不断的何海文将离开网易、吴士宏将淡出TCL、李波入浪潮集团的甘苦……。

　　如此大规模的换班运动在中国企业发展的历史上是罕见的，直接的原因就是经理人与资本所有者的矛盾，是经理人与资本在理念、经营模式方面的冲突，不管这个资本是国有资本的代表，还是民营资本，还是海外资本。如何处理与资本的关系，成为中国的职业经理人们的一项基本商业素质，毕竟经理人的工资是由资本支付的。但脱胎于旧体制的职业经理人群显然面临他们自己的窘境。张树新在评价自己时表示：“我的盲点是理想主义，我们这一代知识分子受的商业训练远远不够。”

　　“沟通，不断认知彼此需求，将摩擦力转化为推动力，而不是反作用力。”是谁都会说却难做的高论。但作为投资者和企业经营者对投资收益的计算是不同的。

　　经理人的预期往往是企业的成长和个人事业的基础，他并不在乎资本的收益，因为那大部分是别人的钱。他自己的投入和他获得一个企业的控制权比较，后者收益是大得不得了的。只要他能控制企业，他的个人收益，包括年薪、奖励、期权以及有形无形收益，如社会声望、权利感、就会最大化。但是投资者要得是投资收益。投资者如果连续得不到高于资本成本的收益，这个企业的成长和控制权就是毫无价值的东西，就要予以改变。

　　因此，对一个职业经理人而言，以实现股东投资价值最大化为工作目标是无庸置疑的，其经营企业的过程就是经营自己的过程，随着企业的不断升值，自己的身价也会升高。从这个角度说，资本与职业经理人的利益是一致的。尽管个人的愿望和公司的远景应该是一致的，但经理人更重视提升个人能力的追求，会自然地让我们想到，一旦有机会，他们会义无返顾地去追求更大、更广阔的生存发展空间。

　　入主浪潮集团通用软件公司的CEO 李波说：职业经理人不应该让自己陷入死地。理性的目标选择，对他们非常重要。一个职业经理人首先要给企业带来希望。他要明确表明这样一种心态：我要留在这里，改变这个企业，我清楚自己在干什么。接下来，他必须通过业务的开展，让大家认识到实现设定希望是可能的，使团队建立起信心。当然，他要根据形势来随时调整，降低或提升这个希望。然后才能掌握全局，制定游戏规则。

　　李森作为北京男装界的一名职业经理人，与罗马世家的恩怨也说明一个问题：他认为，传统资方和劳方关系下，经理人是老板请来的，凡事应站在老板一方，但新观念认为，老板与职业经理人不是简单的雇佣与被雇佣的关系，经理人在出让管理智慧时，不能在人格上依附于前者。

　　时任方正数码有限公司CEO的李汉生更有深深的体会：许多人空降到新环境后，由于不能适应企业文化的差异，牺牲的风险就非常大；另一方面，有些人又试图通过改变自己，妥协于这个企业原有的规章制度，最终失去了自我，失去了自己作为职业经理人的价值。

　　1．明确的预兆：中国经理革命时代即将到来

　　面对经理人与资本的矛盾与恩怨，我们要问的是：为什么经理人与资本的矛盾在今天演变的更加激烈？为什么近来经理人更加频繁的更换。笔者认为，这恰恰是中国经理人革命的前兆，是职业经理革命黎明前的黑暗，原因在于以下几个方面：

　　一是世界经济环境正在发生巨大的转变，全球化时代和知识经济时代的特征已经决定着中国企业组织的深刻变化。

　　尽管我们很多人对全球化有了基本的共识，但对“知识经济”这个词却有异议，不过我们无法否认的是，21世纪初的世界经济环境发生了巨大转变，上世纪初发展起来的工业经济时代已经结束，以知识和信息生产、分配、传播和使用为基础，以创造性的人力资源为依托的新经济形态已经浮出水面，这个经济形态的产业制高点是知识密集型和资本密集型的产业集群，如信息技术、生物工程、新能源，这些制高点不仅决定着企业的生存方式和竞争方式，而且直接影响着企业的战略命运和管理模式。尽管我们的社会还没有达到发达国家所达到的高度，还是一个没有彻底工业化的社会，但是我们不要忘记，在全球化进程加快的今天，中国不可能按部就班的发展，未来的发展形态肯定是一个知识经济和工业经济形态混合的经济形态，而且两者并不是一种对立关系，而是一个发展环节连接的关系，制高点仍然在知识经济，如果认识不到这一点，我们在未来的竞争中又会落后。更具有直接重要性的是，以往中国企业面对的竞争对手一开始基本上是国内企业，当前的企业面对的竞争对手则主要是各类跨国企业；过去的对手都是一些知识水平和技术水平比较低的“土狼”（一著名民营企业家语），现在和将来的对手都是一些满脑袋先进知识和最新技术的“洋狼”。

　　在这样一个知识经济崛起、传统产业不断改变的环境中，著名未来学家托夫勒所说的“权力转移”已经发生并正在进行着；在一个全球化进程加快的环境中，世界经济合作与竞争的方式也在发生着前所未有的变化。鉴于此，我国企业特别是民营的传统组织方式和领导方式必须进行变革以适应新的形势和新规则，从而导致资本与经理人矛盾的加剧，同时也成为中国经理革命的时代摇篮。

　　二是中国社会经济已经进入重大的转型时期，使我国企业的适应能力发生了巨大的变化。

　　从经济开放的角度看，我国现在应该是1840年以来的第三次大开放时期：1840鸦片战争之后中国被迫打开了国门，1978年中国进入了一个新的改革开放新时期，2001年中国加入WTO意味着中国进入了全面、系统的开放时期；从中国经济改革的角度看，以前经济改革的主题总是如何搞活国有经济，而今后则主要如何发展民营经济，中国进入了改革政策的转型时期。

　　许多人在问：中国距离真正的市场经济究竟有多远？尽管我们也很难给市场经济时代和之前的时代划一条非常清晰的界限，但是我们完全可以感觉到，我们的社会正处于重大的转型时期，这个转型时期突出的特点就是许多新的国际性市场经济规范正在明显或潜在地整理着我们民营企业的环境、国内许多规范性的东西正处在调整和建设过程中，这个转型时期突出表现在许多经济层面：我国经济的增长方式由注重数量和规模正在转向看中质量和层次；我国的消费市场由短缺经济的计划供应正在转向过剩经济的自由竞争；我国的企业群体由国有企业为主力军正在转向民营企业为主力军；我国的资本环境由典型的政府管制正在转向注重市场调节的自由流动；我国的经营和贸易环境由国内相对封闭为主正在转向全方位的开放。这一系列转型给给企业造成了前所未有的新转折，也导致了企业内部经营层和所有者关系的复杂。

　　三是中国企业面临深刻的战略转轨选择，对企业领导层的知识结构和行为方式构成了严峻的挑战。

　　世界以及中国经济文明的切换对中国的企业形成了深刻的冲击，企业由依靠简单的生产经营和原始的抢占市场份额取胜，开始进入到依靠战略取胜的阶段，盈利模式将发生重大变化。我国民营企业告别了草莽好汉、孤胆英雄的时代，光凭以往的经验教训和满腔热忱已不足以统率三军。在这种情况下，传统的战略路线和管理模式已经无法适应新的形势，开始出现动摇、坍塌的迹象；原先的企业理念、价值认同也出现破裂的迹象。可以说，我们的民营企业正经历着速度困惑、规模困惑、资本困惑、人才困惑、WTO困惑等一系列的烦恼。新环境呼唤新战略、新机制、新模式。许多知名民营企业选择重新塑造形象、重新打造新理念、通过咨询公司制订新战略和确立新模式的同时，更多的企业进行管理层的更新换代也是一个自然而然的结果。

　　这一系列问题的出现将导致的治理结构革命，也就是中国经理革命。尽管目前的职业经理人问题很多，以致人们开始问：是否需要职业经理人或中国没有职业经理人。根据以上论述，我们可以看出，这不仅是职业经理人的个人问题，也不是企业的问题，而是一个时代的问题。美国在20世纪中叶以前也没有职业经理人。美国的职业经理人是20世纪中叶才发生的。中国的企业只有到了一定的时期以后，才需要职业和专业的管理，即管理的职业化和专业化。所以说，中国经理革命的时代一定会到来。不要因为现在中国的职业经理人和资本的纷争就对中国是否需要职业经理人产生怀疑。为什么以前企业经理人大多失败，一方面时代不成熟，一方面企业不需要管理的职业化和专业化。随着经营环境的复杂、经济全球化进程的加快，企业家再也很难依靠自己解决一切问题。我们可以断言，以后越来越难以出现张瑞敏、倪润峰式的企业家，而企业家的概念也越来越成为一个职业概念，而不是一个特殊的称号，人们也不再为企业家的内涵而争论不休。

　　2．实质的剖析：中国经理革命对企业意味着什么

　　从发达国家的企业历史进程看，经理革命与企业治理结构的现代化是一个硬币的两面。我们的经理人在抱怨中国资本的“冷酷”的同时，并没有意识到职业经理人这个词是代表了特定环境下的特定关系，而我们的资本在抱怨找不到既能干有忠诚的经理人的时候，也根本没有想到职业经理人是企业制度的一个部分或环节，而许多经济学家在谈论这个问题的时候，往往侧重于经理人的市场问题和职业操守问题，笔者认为，中国的经理革命对企业的成长和演变将产生以下影响：

　　其一，当企业发展到一定规模和经营多元化发展到一定水平时，经理将变得更加职业化，而企业的经营权与所有权才能真正分开。

　　企业的所有权和经营权的关系一直是我国经济学界、法律界以及企业界非常关注有难以理想解决的问题，而且在很多企业进行了两权分离的尝试，但效果并不理想，经理人和所有者经常相互错位，即使那些通过股权多元化解决治理结构的企业也难以形成经理人和资本的合适关系，经理人的位置和权责也很难非常明确。一个规模有限的企业，即使股权是多元化的，也很难使管理完全职业化，而且也没有必要，让这些股东聘请职业经理是很难的，即使能够聘请到职业经理人，投资者或所有者对其的干预和挚肘也是自然的现象了，而随着企业规模的不断扩大，特别是经营多元化发展到一定水平的时候，只有通过合适的职业经理人才能进行有效的管理，因为管理的职业化要求已经无法让投资者来进行直接管理，甚至也很难从自己的体系里面派出经理人来，他最佳的选择就是从招聘职业经理人。被美国《财富》杂志中文版评选为2001年中国第一商人的华立集团董事长汪力成深有体会：上世纪90年代华立多元化发展不成功的主要原因就是多元化是在集团集中管理的框架下进行的，多元化企业的领导人都是华立集团直接派出的华立老员工，结果出了很多问题。他说，今天华立的多元化发展是在一种投资控股的框架进行的，企业领导人主要是职业经理人。而发展迅速的德隆也显示了同样的特点。

　　这类企业不断发展的结果将逐渐变成了一种经理式企业，除非所有者或其他投资者的代表成了该企业的专职管理者，否则他们不可能具备在高阶层决策中起支配作用所需要的信息、时间和经验，尽管他们对决策具有否决权。

　　其二，随着企业规模的结构的变化，经理人的作用将改变企业的运营机制乃至产业体系和整个经济的基本结构。

　　随着中国社会主义市场经济体制政策的不断完善、企业规模的发展和并购的广泛运用，我国的很多产业中的生产、分配等环节将集中到少数几个大企业手中。最初，这种情况只出现在传统垄断性行业、技术密集型行业，但随着改革开放的深入、技术的发展和市场的扩大，通过企业内部的管理进行的经营协调在越来越多的产业将可能在很大程度上取代纯粹的市场协调，市场经济基础上的计划调控将在中国出现，这不是计划经济的再现，而是市场经济成熟的表现。而在这种情况，负责日常组织协调的职业经理人将成为管理的枢纽，他们成为许多产业部门有序发展的实际管理者，类似于计划经济时代那些在中央政府经济管理部门负责组织协调的“司长”和“处长”，他们背后的资本只能成为这种管理的影子，而不可能取代他们。他们的管理将不仅关系到企业的运营质量和利润，而且将直接影响某个产业部门的健康成长，比如，德隆集团的经理人对我国“红色产业”发展的影响。

　　可以说，中国的经理人远远没有进入他们的“黄金时代”，目前的纷纭问题与其说是经理人与资本的矛盾，毋宁说是说明了中国资本在发生着变化。当然，我们的经理人也在发生着变化因此，那些在中国遭受挫折或准备到企业打工的经理人必须把适应中国国情放在第一位。如果一个拥有丰富西方先进管理知识的人能够与中国企业实践密切结合的话，他必然会成为中国企业的管理大师；如果你觉得可以凭借丰富的管理知识和良好的工具训练就可以很快成为中国企业领袖并称雄中国企业界的话，你被炒鱿鱼是早晚的事。

中国企业的第三大革命：资本革命

　　并购成为2001年中国经济中一个最热门的话题,代表性的并购当属中国民航大重组、中国石化巨资收购资产、阿尔卡特控股上海贝尔、中国电信南北分拆、广电系统大重组、艾默生收购安圣电气、首都机场收购扩张、香港中信嘉华收购香港华人银行、美国IDT并购新涛科技和华融处置不良资产等十大并购事件，而在2001年中出尽风头的企业家也当属那些在并购活动中的活跃人物，阿尔卡特董事长兼首席执行官瑟奇·谢瑞克因收购上海贝尔、深圳华为技术有限公司董事长任正非因将其安圣电气有限公司出售给美国艾默生电气、中国华融资产管理公司总裁杨凯生因大力推动华融资产国际招标和资产证券化项目、华润集团副董事长兼总经理宁高宁因收购华远集团公司持有的北京华远房地产公司股份、海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏因收购海内外一系列公司、华立集团董事长汪力成因收购飞利浦集团所属的在美国SanJose和加拿大的CDMA移动通信研发部门、华晨集团董事长仰融因收购中西药业和广东发展银行股权、深圳方大董事长熊建明因完成管理层收购（MBO）、万向集团董事局主席鲁冠球因收购美国UAI公司、阳光文化网络电视控股有限公司执行主席兼集团行政总裁吴征因与新浪网合并而被评选为2001年度十大并购人物。

　　除此之外，与我国企业有关的并购事件还有许多。如此大规模、如此密集的并购事件发生在中国经济史上是非常罕见的，引起了人们的广泛关注。通过对这一并购风潮的观察，我们发现，中国企业的革命越来越临近了。

　　1．并购手段：企业超速发展的“金手杖”

　　我们从企业发展的历史中可以看到，企业只有通过并购才能实现快速成长。据介绍，美国100多家大型跨国公司中，进行过国内企业国内兼并的约占95%以上，进行过跨国企业兼并的占70%以上。2000年全球跨国投资超过1万亿美元，其中通过并购形式实现的高于80%。而世界500强中通过并购方式发展起来的已经占到了99%以上。以至于美国经济学家施蒂拉勒这样说：“几乎没有一家美国的大公司，不是通过某种形式、某种程度的并购成长以来，几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的。”

　　一般来说，企业并购可以从五个方面获取收益：

　　其一，利用企业经营管理水平的差异获取收益。一些企业严重亏损，甚至停产半停产，根本原因在于经营水平低。优势企业并购后，将被并购企业经营水平提高到本企业水平，即可增加相当可观的利润。

　　其二，协同效应收益。即两个企业通过并购合而为一，产生1+1>2效应。这种效应表现在以下几个方面：一是并购后可对企业资产进行补充调整，以达到最佳规模经济的要求，降低经营成本；二是企业生产规模扩大，产品生产工序更加专业化，在此基础上对企业劳力资源再优化配置，提高生产效率和质量；三是纵向并购将分离的生产流程纳入同一企业，减少环节隔离，可加速生产流程，缩短生产周期，并可节约运输、仓储费用，也会降低原来的交易费用；四是降低经营成本。中高层管理费用，营销费用、企业公关费用在数量更大产品上分摊，降低单个产品经营成本；五是企业扩大可以集中更多费用用于产品的研究、开发、技术创新；五是有助于降低企业对新市场和新行业的进入成本。

　　其三，被并购企业潜在价值带来的效益。一是陷于困境的被并购企业，企业主或国有企业主管部门急于甩掉包袱，价值有低估的可能；二是被并购企业由于水平所限，技术、设备有很大潜能没有发挥出来；三是同一产品，并购方并未拥有被并购方拥有的销售渠道、固定客户、销售商以及其他内部信息。这些潜能在并购后发挥出来，给并购企业带来效益。

　　其四，杠杆效应。阿基米德说过，给我一个支点我可以撬起地球。利用杠杆原理，以很小的力量可以撬起很重的物品。并购也可说是企业扩张的支点。以此为支点，用少量资本合法拥有被并购企业的产权、经营权。这个支点之所以发挥如此作用，原因在于：一是这类企业处于劣势，原企业主或国有企业主管部门为他们耗费大量精力，甩掉包袱可集中精力搞好其他企业，不给并购方优惠价格就难以出手；二是目前我国资本市场上，待并购的企业严重供大于求，按市场规律，被并购企业必须降价以求；三是政府鼓励并购，给并购方多项优惠政策，如承担被并购企业的债务；可享受免除利息、分年还本的优惠。为减轻并购企业负担，产权转让费可延长支付期。

　　其五，社会效益。企业并购对企业来说是企业资源再配置过程，对社会来说是社会资源再配置过程。企业并购首先导致企业控制权的替代，然后，企业经营权也随之发生替代。这两种替代的结果是，导致社会资源存量在不同权利主体之间的流动，从而导致企业内部组合生产要素的经营权，从低效的经营者手中转到高效的经营者手中，实现增进企业和社会生产效率的目标。就目前而言，企业并购还有启动闲置生产能力，减少失业下岗人员保证社会稳定的效果。

　　2．外资并购：中外资本竞争的新形态

　　随着经济全球化的发展，战略收购和合并成为跨国公司进入全球其它市场、扩大竞争优势的主要方式。据联合国贸发会议统计，2000年跨国并购总额超过1．143万亿美元。中国加入WTO，必将有更多的外商企业来华投资，同时我国的企业也必将进一步走向世界，而跨国并购在这样的大趋势下正浪潮涌动，一方面中国的外资战略在调整，企业的观念在更新，为外国企业在中国并购带来了空前的有利条件，也为中国企业弥补了资金、技术和管理的不足，例如艾默生斥资7．5亿美元收购安圣电气，饮用水领域的娃哈哈、乐百士投靠法国达能。在中国加入WTO的背景下，外资并购必将成为热潮。

　　并购之所以成为国际资本进入中国市场的主要形式，主要是因为并购是跨国资本抢滩中国市场的一种捷径，在一定程度上也是20多年来在中国市场上的投资经验总结。与过去那种耗时费力的“中外合资”模式相比，直接收购国内相对成熟的同类企业，不仅可以早早收摘果实，而且可以免去一些因与中方合资而引发的烦恼，同时还有利于国家鼓励的产业获得长足的发展，加快相应企业投入正常生产经营的周期。

　　实际上，外商直接投资并购中国企业已成为20世纪90年代以来外商对华投资的一种新趋势，并对我国经济产生了深刻而又广泛的影响。外资并购上市公司最早可追溯到1995年的日本五十玲、伊藤忠商事株式会社受让北京北旅（现PT北旅）法人股一案。20世纪90年代初期以来，伴随着跨国公司系统化对华投资的全面展开，并购活动在中国政府和企业尚未作好心理、理论和法律上的准备之前就已悄然开始。长期以来，国内证券市场的对外开放程度十分有限，对外资企业基本上是大门紧闭。因此，包括H股在内的1000多家国内上市公司，很少出现外资控股的情况。尽管如此，随着国内经济对外开放步伐的加快和经济的持续高速发展，国内企业和证券市场对外资的吸引力越来越大，坚冰不时地被这种趋势所融化，不仅在H股、B股企业中出现了外资做第一或第二大股东的情况，甚至在A股市场，也时常可以看到外资大股东的身影。据统计，截至2001年中期，深、沪两市具有外资法人股的A股上市公司有63家；具有外资法人股的B股上市公司共有15家，其中同时发行A、B股的上市公司有12家，只发行B股的3家。合计有66家上市公司具有外资法人股。

　　外商从以往的合资转向控股收购和控股联营，收购的方式有整体收购，也有部分收购和合资收购，此外，还有在合资过程中增资扩股，稀释中方股权，由参股变成控股。收购的对象，也从一般性企业转向效益较好的大中型企业，从零散选择转向行业进攻。在饮料、化妆品、洗涤剂和彩色胶卷行业大肆并购达成垄断之后，外商又向橡胶、医药、啤酒、家电等行业积极扩张。从近期涉及外资并购的公司行业类型来看，除最初的商业领域外，电信、汽车、航空等最受国家保护的“战略行业”已成为全球跨国并购的主战场。不过这种行业偏好也在扩散之中，如前期美国在线时代华纳及梅铎新闻集团的电视节目获准在广东“落地”，目前，外资进入中国传媒业，还仅仅是处于“节目落地”的阶段，将来，不排除外资并购中国的有线网络、传媒实体、甚至控股公司。近来，我国鼓励外资参与国有商业企业的改组改造，将逐步允许外商并购国有及国有控股的商业企业，特别是批发企业。允许外商投资的便利店和专卖店进行特许经营的试点，然后在其他业态中推开。

　　中国的上市公司将是外国直接投资中国市场的一种首选目标，因为国内上市公司产权制度改革已经完成，公司治理结构相对比较完善，对外国战略买家的吸引力在增强。许多上市公司已经摆脱了依附于大股东或为大股东所控制的局面，并形成了自己独立的“人格”，有的上市公司甚至聘请了独立董事来参与公司重大事项的决策，以弥补大股东在专业技能方面的不足。从跨国公司直接投资中国以获取垄断优势的角度来考虑，收购处于行业龙头地位的上市公司，可以达到事半功倍的效果。目前已经在我国证券市场上市的公司基本上都处于所属行业的前列，甚至处于龙头地位，而跨国公司收购这类上市公司获得控制权之后，不仅可以迅速占领市场，还可以将其掌握的优势技术转移过来以获取收益。

　　外资并购的另一个重要目标就是中国的优秀民营企业。如今成气候的民营企业无一不想做大，这也是企业的本性。它们对市场需求的变化嗅觉灵敏，希望以最快的速度加以响应，这就需要通过收购兼并且不断调整其资本和资产组合，获得新的资源和能力。而这些资源和能力不单单是指资金，而资金以外的东西却是目前国内股市难以提供的。这些想做大的老板们最想从收购兼并中引进的是好的治理机制和管理经验，为此他们可以让出控股权，并不以“一股独大”为喜为念。最近温州一服装企业释出５０％股权给意大利一家企业就是很好的例子。最近一年来，国外大型基金和银行频频造访考察浙江民企也说明了他们的战略企图。

　　外国公司向我国投资并进行企业并购时，带来的不仅是庞大的资金，还带来了当今较为先进的科学技术和娴熟的管理经验。从现实中看，外资并购对我国证券市场的影响具有双重性：一方面，外资并购是跨国资本抢滩中国市场的一种捷径，亦是跨国资本对中国投资策略的重大改变，另一方面也有利于我国民族促使国家鼓励的产业获得长足的发展，加快相应企业投入正常生产经营的周期。同时，有利于我国完善现代企业制度、培育机构投资者和扩大股市资金供给渠道，实现超常规、创新性发展中国股市的思路，但是否威胁中国民族经济的问题倒显得比较敏感，因为外资企业占有较大的市场份额，可能使国内企业受到严重的冲击。

　　3．海外并购：中国企业海外扩张的利器

　　我国企业近年来积极进行跨国经营，从最初的海外贸易，到直接投资，再到组建跨国集团，而近年来则更多地采取并购方式，如中海油斥资近6亿美元收购西班牙石油公司在印尼的资产、海尔集团收购意大利的一家冰箱厂、万向收购美国纳斯达克的上市公司、华立收购飞利浦CDMA全球研发中心、德隆与美国MURRY结成战略联盟等等。据有关统计，中国每年引进的外商直接投资是300亿到400亿美元，占全球外资比例的6％。而这其中采用跨国并购方式完成的只占6％左右。并购方式正在成为我国企业迅速实现国际化战略的有利工具。

　　海外并购的第一个目的就是整合全球市场资源和生产资源、拓展企业核心生产能力，海尔为典型代表，主要手段是利用品牌优势通过在全球直接收购生产厂家和建设营销网络的方式完成全球化经营的目的。

　　第二个目的就是整合全球性产业、整合品牌资源和营销网络、拓展企业经营能力，以德隆为代表。其主要手段是充分利用国内外资源，国际、国内市场同步发展，以国际市场为主，发展与延伸自有国际品牌。

　　第三个目的是整合技术资源、完成产业和产品结构调整，以华立模式为典型。

　　汪力成指出，对于大部分传统企业来说，刚刚完成从计划经济时代向中国式的市场经济时代的适应性转变，离符合国际惯例的市场经济模式还相差甚远；离国际同行，无论在技术水平、管理素质、资金实力、经营战略各方面均存在着巨大的差距，因此，我们的企业面临着一场“起点不一致，而终点却一致”的生死竞赛。面对全球化和信息化的浪潮，我们不得不在完成工业化和市场化的同时，进行适应全球化和信息化的战略调整。美国的《硌杉矶时报》曾就华立在美国的发展发表看法说：中国加入WTO后，国内市场的竞争将由于国外对手的进入而变得更加加剧，是主动出击还是坐以待毙，国内企业必须作出选择。一些效益好的中国企业权衡利弊，主动到国外市场寻找机会。海尔、康佳等中国国内著名家电企业在美国建立了工厂，生产和销售其低成本的家电产品，其目的是在长期的发展中树立全球知名品牌。另外一些企业如华立集团，在全球经济下滑的情况下，把进入美国市场作为获取高科技、提高其竞争力的一个捷径，同时美国公司的先进管理经验也是吸引华立的原因之一。

　　纵观全球，今天的世界市场正在进行着一场深刻的战略性重组，在全球范围内进行着新一轮资源的优化配置。我们的企业应该关注的是如何利用好世界经济转型这一轮战略性的机遇，把利用国外先进技术和雄厚资本同我国产业升级与竞争力培育有机结合起来，充分发挥并购手段的优势，实现企业的跨越式发展。
　

　　4．并购金融：中国产业资本的嬗变

　　尽管我国一些大型民营企业早在几年前就有进入金融界的举动，如民生银行的诞生和股权变动、温州企业那种利用“地下钱庄”的方式等，似乎也没有引起人们的多少兴趣。但直到2001年以来许多知名制造企业纷纷闯入金融领域才引起了人们的极大关注，如海尔进入证券业、信托业，德隆参股深发展和其他金融企业，万向探水保险业以及一批拥有强大实力的产业巨头相继进入证券、信托、银行、保险等金融业，以至有人提出了“警惕实转非危害”的说法。实际上，只要我们仔细研究世界企业的历史就会发现，产业资本发展到一定规模和阶段之后向金融资本延伸几乎是一个必然的选择，无论是20世纪之前的摩根、洛克菲勒，还是今天的商界泰斗通用电气、西门子、松下等，都成为这种发展模式的典型。中国民营企业纷纷进入金融的动因主要以下几个方面：

　　其一，产业资本发展到了一定的规模和阶段后需要金融资本的支撑，而这种支撑仅仅依靠外部银行贷款、股市直接融资，要受到种种制约，如果没有顺畅和系统的资金渠道，企业经营的规模越大，企业面临的经营风险和财务风险就会越大。控制金融企业就等于为自己的持续发展打造了一种资金提供系统。

　　其二，金融业是一个高利润产业，而且还是一个进入壁垒非常高的产业，只有那些具备强大资本实力的企业才能有资格从事这一产业，因此，那些强大的产业巨头必然会被如此“适合”于他们的高利润产业所吸引。进入金融业恐怕是每一个强大产业资本的心愿，也是产业资本的自动转型。

　　其三，企业竞争力的直接动力体现就是资本，企业之间最终的较量就是资本的较量。维持强大的资本力量就像一个汽车加满了油和有大量的加油站一样。因此，资本是企业竞争的制高点，不能把握这个制高点，企业在竞争中终究将被淘汰。这就是企业为什么追求利润最大化的原因之一。可以说，企业追求利润最大化不仅仅是企业家对财富的贪婪，更是因为如果你不能实现利润最大化，就会导致资金缺乏，资金缺乏就意味着你可能被淘汰。在这种情况下，你说，企业家能不“惟利是图”吗？为了争夺和占领这个制高点，企业必须尽量控制金融业，以增强自身的竞争力。这是一切竞争力的基础，没有了资本支持的竞争力，在市场上立即就没有了意义。

　　可见，我们的一批民营企业已经走出了初始阶段，开始向新的阶段迈进。如果发展了20多年（自中国改革开放以来），我们的民营企业还不能在金融业有所作为，恐怕她们就永远也长不大，或者夭折。

　　5．并购意味着什么：中国资本革命的预兆

　　尽管并购方式的运用已经成为国际企业界的常见工具，但这种手段在中国的普遍化将势必引发中国历史上的资本革命：

　　一是并购直接导致中国企业的新型资本集中趋势，使中国进入现代市场经济条件下的寡头竞争格局，也使中国产生真正的世界级企业巨头。
　　
　　在计划经济时代，我们的经济生活的主宰是建立在行政权力基础上的垄断型企业，这种垄断在今天正在逐渐被打破，行政性垄断正在推出舞台，但这并意味着所有的垄断都是有害的，发达国家的成熟市场经济都是建立在自由竞争基础上的垄断寡头竞争。而这样的垄断寡头竞争在很大程度上有利于消除恶性竞争和合理配置资源。著名经济学家熊彼特断言：寡头垄断甚至短期垄断的存在，不仅会导致规模经济，而且会刺激技术进步和经济发展。这种格局的形成正是通过企业间的并购完成的。中国目前一系列大型企业通过并购进行的产业整合就是走向垄断寡头竞争格局的直接途径，这将有利于结束我国许多行业规模小、分散化、无规模效益的局面。

　　与此同时，正是这种资本的集中也使中国企业的总体经营规模迅速扩大，从而催生世界级企业巨头的诞生，世界500强必定产生在进行了大量并购的企业里（这里不包括那些已经进入世界500强的行政垄断型国有企业）。

　　二是并购直接导致中国企业的股权结构变化，推动中国经济生活中的所有权结构革命提前到来。

　　我们过去在谈到民营企业的时候，有一个纯粹的民营企业的概念。我们知道这个老板一定是出资人，或者是家族的家长。随着并购活动的不断发生，在未来的十年，民营资本将会形成一个新的产权模式，一个体现在中国的民营企业的股权多样化。以前民营资本的产权纷争就是因为单一的产权造成了很多的问题，而要使创业者转让股份解决产权问题是十分困难的。实践证明，这种转让的成功率和真实性也值得怀疑。随着加入WTO以后，随着整个中国经济的发展，这种所有权结构一定会变化，而变化的媒介只有并购，现在的日本，尤其是美国这样的国家，我们很难判断大型企业的所有者，主要是由于一系列的并购造成的。除了中小企业，到了一定规模的企业，比如松下、索尼，这个企业是谁的说不清楚。在1990初期，理论界有一个概念，就是人民资本主义。你找不到老板，这就是所有权结构结果的多元化，但是我们不要忘记了，美国也经历了一个从单一得股权到多多元化股权的过程。这是一个自然的过程，而这个自然过程的催化剂就是并购。所有权的革命意义在于国有企业和民营企业走向趋同：通过并购，国有企业股权实现民营化、民营企业股权实现多元化。

　　三是并购直接导致中国企业摆脱传统的产业经营模式，推动中国企业界完成经营模式的革命。

　　随着中国加入WTO以后，中国资本战争一定会到来，并购成为主要形式。外资的并购，中资的并购，互相的并购，包括中国到海外的并购，这个时代已经到来了。随着这个时代的到来，中国的经营模式一定会变化，这种变化突出在两个方面： 　　其一是全球化视野下的本土化经营模式。我们的企业将到海外发展，就是中国本土海外拓展的方面。很多大企业都是这种思想。传统的概念是我们先在中国做好，再到海外发展，中国都做不好，如何到海外发展。这种模式叫国际化的海外拓展模式，而未来的经营模式将是全球化的本土经营模式，你即使中国经营也要有全球化意识，是一种立体的感觉，我这个产品可能在中国，根本不出口，但是需要全球化的视野，你要看到全球化是如何变化，否则你在本土都没有办法经营。这是一种立体的概念。这种全球化下的本土化经营模式是未来的经营模式的一个突出特点，而这个模式形成的最主要手段就是并购。 其二是品牌化的资本运营模式。所有的企业到了一定的规模以后，都是一个样子。几乎都是一种多元化的结构。比如GE、沃尔玛等。通用是什么，它的主打产品是什么？松下、索尼又是什么。你所认知的它只是一个概念，松下的一个形象、一个理念。它有很多的产品，GE的形象是电气，但是它的利润70％已经来源于金融服务了。一定的企业到了一定规模的时候是一样的。企业在很小的时候往往有产品的经营的个性。到了一定的规模以后，会趋于一致，无论是海尔、还是其他的，都是已经到了这样的程度了。但我在这里所说的资本运营不是指的炒股并购，那只是资本运营的手法之一和具体的形式之一，并不是资本运营的根本。资本运营是企业在一定规模后共同的特点。资本运营的根本逻辑在于这样一个循环：产品-产业-品牌-资本-产业-产品。企业到达一定规模就成了一个模样：品牌形象。然后运用这样一个品牌进行资本的运营，从而达到利润的多元化。

　　四是并购金融将直接导致中国产业资本与金融资本的深度结合，从而催生中国的金融资本巨头。

　　在此之前，我们不能说我们没有金融资本，如中国国有银行、国有保险业、国有证券公司等，但这不是严格的经济学意义上的金融资本，它是国家权力的延伸，是国家机器的一个构成部门。与其说她们是金融产业，倒不如说它们是行政权力的一种体现，因为她们的资金管理和投入都是直接由国家行政权力执行的，它们执行的是政治原则，而不是市场原则和利润原则。而中国民营企业进入金融业将直接催生以利润原则和市场原则为导向的金融资本，而这种金融资本将成为中国企业的重要新特征，也将必然成为中国民营企业以及其从事的实体产业的主要支撑，从而形成真正意义上的中国金融资本，自然也就成为中国经济的新特征。而这才是中国企业竞争力的根本基石。如果这种趋势不能得到政策的有效支持和法律的保护而夭折或推迟，那么，中国企业在经济全球化格局下的竞争中必然成为国外超级资本的附庸，在那些超级金融巨头的进攻下溃不成军。只要强大而有力的金融资本才能使中国在全球化经济竞争中成为经济巨人。那种认为仅仅依靠制造业就可以使中国成为制造中心和经济强国的想法是极其幼稚和天真的，也是国外大型跨国公司最喜欢听到的，他们喜欢让我们只顾生产，别想“革命”（资本）。我们永远也不能忘记，美国、德国、日本、韩国等这些国家强大制造能力的背后究竟什么？哪家不是金融巨头的天堂？

中国企业的第四大革命：模式革命

　　近年来，中国企业界和理论界已经形成的一个共识——中国企业缺乏核心竞争力，而核心竞争力中最缺乏的就是核心技术。而核心技术缺乏是一个基本现实。而按照正常的发展逻辑，我们发展，发达国家的企业也在发展，我们是否永远陷与落后的境地而甘心成为“肢体企业”为制订标准和输出技术的企业“打工”呢。

　　1．传统模式难以改变核心竞争力缺乏的局面

　　国家经贸委有关部门透露，缺乏核心竞争力是我国发展大公司和企业集团所面临的一个突出问题。从企业规模看，1998年，我国520户国家重点企业的销售收入共折合3115亿美元，仅相当于世界500强前两名（美国通用汽车、德国戴姆勒—克莱斯勒）年销售收入之和3159亿美元的98%，我国企业500强总资产和销售收入的平均值仅分别相当于当年世界500强平均规模的0.88%和1.74%，差距十分明显。从行业分布看，我国工业100强主要分布在能源、原材料等产业，制造业中的工业100强很少，这也说明中国制造业的发展水平仍很落后，尚缺乏与国外同行业世界级企业相抗衡的大型企业。虽然在2001年美国《财富》杂志评出的全球500强最新排名中，我国内地共有中国石化、中国电力、中国电信、中国工商银行、中国移动等企业入选，但它们全部属于资源垄断性的能源、电力、电信、金融企业，这也从一定程度上说明了我国制造业乃至整个工业还缺乏国际竞争力。

　　即使是已经进入世界500强的内地企业在盈利能力方面也显得及其薄弱。从1998年世界500强的统计数据看，中国石化（73位）总收入340亿美元，利润仅有1.94亿美元，在石化行业27家入榜企业中利润排在倒数第7位，收入利润率仅为1%，排在倒数第6位，这与排在第一的埃克森石油高达6%的收入利润率形成鲜明对比，与收入利润率最高（16%）的PETRONAS石油公司更是相去甚远。

　　这种令人沮丧的差距有历史的原因，但最直接的原因还是我们的企业缺乏核心竞争力。在彩电制造领域，尽管现在国产品牌在技术上已足以与洋品牌抗衡，但是彩电的核心技术主要还是依靠引进，此轮引进的技术，均来自美国同一企业同一种类型的新型芯片，在技术上是同质的，只不过各品牌在具体引入的外观设计等方面有所区别创新，推出的产品概念或名称不同。索尼中国有限公司董事长正田所言，“不论哪个国家的哪个产品，光靠价格竞争方式，这种核心竞争力不会持久。国内企业必须创造属于自己独特的产品，要实现这一点，国内家电企业应该在高端技术研发上下更大的功夫”。

　　不少专家认为，企业核心竞争力的强化就是要拥有别人所没有的核心技术。如果一个企业拥有别人所没有的核心技术，就能在竞争中取胜。核心技术的评价有两个标准：一个是技术标准，就是说技术水平是不是比原有的技术水平高；另外一个是市场标准。就是指一个技术创新成果出来以后有没有市场需求。没有市场需求，再好的技术也成不了核心技术。

　　核心竞争力的培育是一个动态的过程，而核心技术的培育则需要很多条件，其方式的正确与否直接影响着我国企业能否在落后的状态下在技术方面超越发达国家的发达企业。

　　经济学家樊纲认为，从经济上说，国与国、企业与企业之间的根本差距在于科技创新能力。我们要想追上发达国家，说到底是要在科技开发能力上追上发达国家。对一个企业来说要有钱投入研发，而且往往是长期的投入、不断的投入。创新是有风险的。据统计，世界上的科技研发投入，只有不到10%最后是真正转化成商业价值的，是成功的。而这就意味着，要想有世界一流的研发能力，还得有充足的资金，经得起科研失败的损失。

　　正是因为有这种科研能力与经济实力的相关性，发达国家越有钱也就越有科技创新能力，而越有科技创新能力也就越有钱；落后国家则往往陷入越没有钱越没有能力、越没有能力越没有钱的恶性循环。

　　那么，落后国家如何才能摆脱上面的那种恶性循环，开始技术进步的过程呢？樊纲教授认为“最重要的一个环节就是充分利用‘后发优势’，减少科技进步的成本。”
　　
　　为此，他提出引进技术是首要选择。引进技术也是要花钱的，而且我们不是技术的发明者，我们就要为使用新技术而支付成本费用再加上专利费（还要为此目的支付较高的资金成本）。关键在于，如果我们自己来研究这项技术所需花费的代价（要想一想一个国家上上下下为此技术研发所花的全部成本）比引进费用还要高，我们还不如引进更加经济合算。更为重要的是，在一个技术日新月异的时代，如果我们花了好几年才能研发出一个过时的技术，我们的机会成本就实在难以计算了。在当今国际竞争如此激烈的时代，没有这种对技术进步不同方式的成本费用加以比较的观念，就没有资格讨论技术进步。

　　我们当然希望什么都是我们自己发明的。但是天下已经有人发明了很多东西，我们若从头做一遍成本比它还高还耽误时间，为什么非要自己做？如果说没有钱买技术，那么又为什么花更多的钱自己白费劲？考虑到许多领域中（包括信息技术领域）技术进步的风险成本，作为发展中国家的一员，我们让别人（那些有钱的发达国家）去冒90%失败率的风险，而自己利用“后发优势”以节省对我们穷国来说更为宝贵的资金，也是一件很“合算”的事情。

　　由此看来，我们不能为我们的落后状态妄自菲薄，当然更不能盲目自大，要学会利用合理的方式，利用我们的后发优势，采用超常规方式实现我国的技术进步。按部就班意味着永远的落后。

　　2．技术跨越模式打造企业的核心竞争力

　　 在这种情况下，用尽可能少的钱获取先进技术便成为许多企业家的追求。而传统的技术引进模式显然不能满足我国企业的要求。我们的企业要想在比较短的时间内赶超发达国家的企业就必须突破原有的技术发展模式。而华立通过收购纳斯达克上市公司和飞利浦CDMA技术实现了技术的跨越——从一个未涉足过移动通信产业领域的门外汉一下子成为拥有该领域核心技术的世界技术领先者。这样一个做法给我们提供了一个活生生的技术获取模式案例。对我们国家的企业而言，这个案例与以前我国企业引进先进技术的做法截然不同，它有以下几个特征值得沉思：

　　第一，华立不是购买的国外的普通技术，而是具有国际顶尖水平的技术；不是被发达国家准备淘汰的技术，而是在国际移动通信领域炙手可热的关键技术。

　　第二，华立不是把技术专利买回国内，用自己原有的技术人员或用国内的技术人员从事技术的开发和产业化，而是购买了技术的全部知识产权，仍然利用发达国家的现成设备和现成人员继续进行研究。

　　第三，华立不是单独购买技术本身，而是更注重购买了研发部门的人员，也就是购买了拥有技术开发能力的大脑，是购买了活技术，而不是死技术。

　　第四，不是用中国国内的资金购买国外的先进技术，而是通过资本运营的方式，利用在美国的子公司和国外的融资渠道，用国外的资金购买国外技术，节省了我国的外汇，也避开了政策局限，当然也节省了我们发展中国家本来就不富裕的资金。

　　第五，不是用很高的价格购买了全部与技术有关的方面，而是与出售技术的一方——飞利浦半导体公司达成一个战略联盟，既用比较低廉的价格购买了技术的全部知识产权和研发设备及人员，而且也避免了孤军奋战的风险。

　　华立的这种“四两破千斤”式的技术跨越模式值得我国企业借鉴。

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